با این حال، مردم اغلب در پذیرش و درونیسازی بازخورد شکست میخورند. بهویژه وقتی بازخوردی که میگیریم با تصویر ذهنی ما از خودمان همخوانی ندارد یا در تضاد با برداشت ما از موقعیت است. عامل دیگری که به این شکست دامن میزند، کیفیت پایین بازخوردهاست که دلایل گوناگونی دارد؛ از عدم تخصص و نیت فرستنده گرفته تا ملاحظات سیاسی و سوگیری در ارزیابیهای ذهنی. تعجبی ندارد که شواهد حاصل از «فراتحلیلها» (Meta-analysis) که در واقع تحلیلی روی چند پژوهش مختلف در مورد یک موضوع است، نشان میدهد یکسوم مداخلات مبتنی بر بازخورد بیاثر هستند و یکسوم دیگر حتی باعث تضعیف عملکرد گیرنده میشوند.
خلاصه کلام اینکه بازخورد سابقه درخشانی ندارد و این وضعیت برای رهبران ارشد سازمانها بهمراتب بدتر است. یعنی بازخورد باکیفیت دقیقا در سطوح ارشد مدیریت که به دلیل گستردگی تاثیرات تصمیمات و اقداماتشان، بیشترین نیاز به آن وجود دارد، نایاب است. اما چرا چنین است؟
دلایل این وضعیت
نخست، وقتی فردی قدرتمند است، دیگران تمام تلاش خود را میکنند که او را ناراحت نکنند یا در مقابلش قرار نگیرند. چون آگاهانه یا ناآگاهانه میدانند دیدگاه مدیران بر آینده شغلیشان تاثیرگذار هستند. همین توضیح میدهد که چرا زیردستان رهبران سازمانی بیشتر از آنها تعریف و تمجید و تملق میکنند تا نقد سازنده، چون وقتی قدرت متمرکز و ترس حاکم باشد، بازخورد ناپدید میشود، ابتکار عمل میمیرد و سکوت به امنترین استراتژی تبدیل میشود.
دوم، فرهنگهای سلسلهمراتبی و الگوهای سنتی هدایت، مانع از «امنیت روانی» لازم برای صراحت لهجه میشوند. تا زمانی که چارهای برای آن اندیشیده نشود، اعضای تیم هنگام بیان مشکلات به این نتیجه میرسند که هزینهاش بیشتر از فایده آن است.
در نتیجه سکوت را ترجیح میدهند. اگرچه این وضعیت ممکن است باعث شود مدیران بادی به غبغب خود اندازند و تصورات غیرواقعی از استعدادهای خود داشته باشند، اما توانایی بهتر شدن و رشد را بهشدت محدود میکند. مدیری که از شکاف بین تصورات خود و عملکرد واقعیاش بیخبر است، چگونه میخواهد رشد کند؟ چرا کسی که تصور میکند همهچیزتمام است باید به دنبال تغییر و تحول باشد؟
سوم، وقتی فردی چنان فاقد خودآگاهی است که نه تنها هیچ انتقاد یا بازخوردی روی او اثر ندارد، بلکه عملا آموزشناپذیر بهنظر میرسد، دیگران دلیلی برای ارائه بازخورد نمیبینند، چون اینکار به نظرشان بیهوده میآید. متاسفانه وقتی اطرافیان به این نتیجه برسند که مدیرشان بیکفایت است و بدتر از آن اصلا از این موضوع خبر ندارد، احترامشان را نسبت به او از دست میدهند.
چه باید کرد؟
خوشبختانه، صنعت روبهرشدی از ابزارهای علمی مثل نظرسنجیهای بازخورد ۳۶۰ درجه و ارزیابیهای شخصیتی وجود دارد تا حقایقی را که مدیران باید بشنوند، به گوششان برساند. اما حتی در غیاب چنین ابزارهایی هم، رهبران سازمانها میتوانند با ۵ راه ساده در دریافت و پذیرش بازخوردهای سازنده بهتر عمل کنند:
۱- به جای نظر کلی به دنبال دادههای ابطالگر باشید
به جای طرح پرسشهای کلی مثل «نظری درباره من نداری؟»، سوالات مشخصی بپرسید که مخاطب را به مخالفت دعوت کند. مثلا: «اخیرا کدام تصمیم باعث کاهش سرعت تیم شده؟» یا «در این فصل، حضور من در کجا کمترین ارزش افزوده را داشت؟»
تحقیقات نشان میدهد که درخواستهای مشخص صداقت و کاربردی بودن پاسخها را افزایش میدهد، درحالیکه درخواستهای مبهم فقط باعث شنیدن تعارفات و تعریف و تمجیدهای الکی میشود.
۲- آگاهانه و آشکار دریافت بازخورد را از واکنش نشان دادن جدا کنید
مدیران ردهبالا اغلب بازخورد را نه با رد آن، بلکه با واکنش آنی نابود میکنند. چهرهای تدافعی، توجیه کردن یا «شفافسازی بر اساس پیشزمینه موضوع» معمولا برای ساکت کردن دیگران کافی است. تحقیقات نشان میدهد بازخورد زمانی به بهبود عملکرد منجر میشود که گیرنده، خود را مجبور کند با بازخورد، به عنوان «داده» برخورد کند، نه «قضاوت». حرکت عملی این است که صراحتا بگویید: «ممنونم. الان پاسخی نمیدهم تا بتوانم درباره حرفهایت فکر کنم. بعدا به این موضوع برمیگردیم» و بعد واقعا این کار را انجام دهید.
۳- به دنبال الگوها باشید نه حکایات پراکنده
تکبازخوردها معمولا سوگیرانه، شخصی یا وابسته به موقعیت هستند. مدیران باید در برابر واکنش نشان دادن به یک نظر خاص مقاومت کنند و در عوض به دنبال مضامین تکرارشونده در میان منابع، زمانها و موقعیتهای مختلف باشند.
مطالعات ثابت کردهاند که تغییر رفتار، زمانی ممکن است که رهبران سازمانها روی نشانههای همگرا تمرکز کنند، نه نظرات پراکنده. با بازخورد مثل تجزیه و تحلیل داده برخورد کنید، نه شهادت در دادگاه.
۴- وقتی قدرت مانع میشود، بیان حقیقت را برونسپاری کنید
در سطوح بالای مدیریتی، هزینه اجتماعی صداقت برای اطرافیان بسیار بالا میرود. به همین دلیل است که مکانیسمهای ساختاریافتهای مانند بازخوردهای ناشناس، کوچینگ خارجی یا ارزیابیهای شخصیتی استاندارد، بهتر از گفتوگوهای غیررسمی عمل میکنند.
تحقیقات نشان میدهد که سلسلهمراتب بهطور سیستماتیک مانع بیان مخالفتها میشود، مگر اینکه تدابیر حفاظتی وجود داشته باشد. مدیرانی که معتقدند سیاست درهای بازشان کافی است، معمولا بیخبرترین افراد هستند.
۵- به سرعت و به صورت علنی به یک بازخورد کوچک عمل کنید
قویترین سیگنال برای اینکه نشان دهید از بازخورد استقبال میکنید، فقط گفتن «ممنونم» نیست، بلکه تغییر مشهود رفتار است. حتی اصلاحی کوچک که صراحتا اعلام کند مثلا: «براساس بازخورد شما، انجام اینکار را متوقف و به جایش اینکار را انجام میدهم»، وضعیت را تغییر میدهد.
تحقیقات امنیت روانی نشان میدهد پیگیری عملی و نه شعارهای توخالی، الگوی بازخوردگیری در آینده را پیشبینی میکند.
یادتان باشد که فرهنگهای مبتنی بر بازخورد، رفتار به رفتار ساخته میشوند، نه نیت به نیت. در مجموع، این تمرینها با بازخورد نه به عنوان یک فضیلت اخلاقی، بلکه به عنوان یک جریان دادهای ناقص اما ضروری برخورد میکنند. مدیرانی که یاد میگیرند این دادهها را فیلتر و هضم و بر اساس آن عمل کنند، به چیزی دست مییابند که بسیار نایابتر از تحسین است: تصویری واقعبینانه از میزان تاثیرگذاری خود.
منبع: FastCompany
