وقتی قاطعیت، خلاقیت را می‌کشد

طوری از اسلایدها دفاع می‌کنند که انگار لوایح حقوقی هستند. هر سوالی به‌مثابه یک حمله تلقی می‌شود و تصمیمات از پیش تعیین شده به نظر می‌رسند. در ظاهر شبیه اعتمادبه‌نفس داشتن است. احساس توانمندی و شایستگی را منتقل می‌کند، اما چیزی که در حقیقت شاهدش هستید، فرقه‌ای آرام و سازمان‌یافته به نام «فرقه قطعیت» است.

در چنین فرهنگ‌هایی، نوآوری بی‌سروصدا می‌میرد و زیر بار سنگین مدیرانی که بیش از حد هوشمند، بیش از حد سریع و بیش از حد در پی «انجام درست همه چیز» هستند، به‌آرامی خفه می‌شود. در دنیایی که سریع‌تر از اسناد استراتژی شما در حال تغییر است، شاید خطرناک‌ترین باور در سازمان همان چیزی باشد که بیش از همه به آن می‌بالید: این پیش‌فرض که شما از قبل جواب همه چیز را می‌دانید.

 فرقه پنهان درست گفتن

اغلب مدیران ارشد آگاهانه به این فرقه نپیوسته‌اند. آنها صرفا از قواعدی پیروی کرده‌اند که باعث پیشرفتشان شده است. در اوایل مسیر شغلی، شما برای «داشتن جواب» پاداش می‌گیرید. بر آمار و ارقام مسلط هستید، سوالات را پیش‌بینی می‌کنید و جلساتی را که به بیراهه می‌روند «نجات» می‌دهید. به این ترتیب فردی که می‌تواند «ناجی لحظات» باشد، تبدیل به بخشی از هویت شما می‌شود.

با گذشت زمان، این الگو تثبیت می‌شود. شما دیگر صرفا فردی نیستید که اغلب پاسخ‌های خوبی دارد، بلکه به فردی تبدیل می‌شوید که «انتظار می‌رود» پاسخ‌های خوبی داشته باشد. وقتی دیگران در لحظه‌ای پرتنش به شما چشم می‌دوزند، تحت فشار قرار می‌گیرید که تصویر قاطع و مطمئنی از خود به نمایش بگذارید، حتی زمانی که موقعیت بسیار مبهم است. رفته‌رفته به‌جای اینکه تردید، واکنشی طبیعی به پیچیدگی موقعیت باشد، مثل یک شکست به نظر می‌رسد.

اینجاست که «درست گفتن» بی‌سروصدا به یک نظام اعتقادی تبدیل می‌شود و مثل هر نظام اعتقادی دیگری، مناسک خاص خود را دارد: اعلام زودهنگام نتایج برای تعیین مسیر، دفاع از تصمیمات پیشین با وجود تغییر داده‌ها و تلقی چالش‌ها به عنوان موانعی که باید مدیریت شوند، نه اطلاعاتی که باید در تصمیم‌گیری لحاظ شوند.

عادتی که روزی باعث رشدتان شده بود، اکنون این خطر را دارد که چشمانتان را بر تغییرات پیرامونتان ببندد.

 نحوه بروز قطعیت در تیم رهبری سازمان

اگر می‌خواهید بدانید فرقه قطعیت در سازمان شما حاکم شده است یا نه، نیازی نیست از کارکنان نظرسنجی کنید. کافی است نگاهی به یکی از جلسات داخلی بیندازید و دنبال این نشانه‌ها بگردید:

  بالاترین مقام حاضر، اول و بیش از همه صحبت می‌کند و سایرین، باقی جلسه را صرفا حول همان دیدگاه اولیه او بحث می‌کنند.

  جملاتی از این دست می‌شنوید: « همه ما این قصه را قبلا شنیده‌ایم.» این یعنی: «لطفا اطلاعات جدیدی به من ندهید.»

  ادبیات بدیهیات زیاد به کار می‌رود: «بدیهی است که مشتری این را نمی‌خواهد»، «همه می‌دانند که این کار هرگز عملی نخواهد بود»، «واقعیت این است که فقط یک راه برای موفقیت این کار وجود دارد.»  چنین اظهاراتی صرفا حاوی محتوا نیستند، بلکه تلویحا این پیام را منتقل می‌کنند که مخالفت نه‌تنها پذیرفته نیست، بلکه تا حدی نشانه ساده‌لوحی است. افراد هوشمند به مرور زمان خود را با این فضا وفق می‌دهند. دیگر ایده‌های خام یا داده‌های ناخوشایند را مطرح نمی‌کنند.

پیش از آنکه سخنی بگویند، منتظر می‌مانند تا ببینند جو جلسه به کدام سو می‌رود و به‌جای به چالش کشیدن روایت غالب، تحلیل‌های خود را در جهت حمایت از آن تنظیم می‌کنند. پارادوکس قضیه اینجاست: شما افراد توانمندی را استخدام کرده‌اید و به آنها پول می‌دهید که «فکر کنند»، اما آنها بیشتر انرژی خود را صرف سنجش میزان قاطعیت شما و تنظیم نظرات خود بر اساس آن می‌کنند. هرچه شما قاطعیت بیشتری از خود نشان دهید، هوشمندی و اطلاعات واقعی کمتری از سازمان دریافت خواهید کرد.

 مالیات نوآوری در هدایت «هوشمندانه»

در یک محیط باثبات، فرقه قطعیت پرهزینه است، اما می‌توان با آن کنار آمد. این در حالی است که در یک محیط پرتلاطم، این فرقه به مالیات نوآوری گزافی بدل می‌شود که توان پرداخت آن را نخواهید داشت. زمانی که رهبران سازمان به «همیشه درست گفتن» خود وابسته‌ باشند، روند یادگیری سازمان کندتر می‌شود. آزمایش‌های کمتری اجرا می‌شوند، چون انتظار می‌رود پیشنهادها از همان ابتدا کاملا پخته و بی‌نقص ارائه شوند.

همان آزمایش‌هایی هم که اجرا می‌شوند، نه برای آزمودن جایگزین‌های معنادار، بلکه برای تایید باورهای موجود طراحی شده‌اند. و به جای اینکه شکست‌ها مورد واکاوی قرار بگیرند تا به بینش منتهی شوند، بی‌سروصدا به عناوینی چون «زمان‌بندی نامناسب» یا «اولویت‌های ناهماهنگ» تغییر نام می‌دهند.

این الگو در مواجهه با هوش مصنوعی مولد به وضوح دیده شد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ و قدیمی، سال‌های ۲۰۲۲ تا ۲۰۲۳ را صرف آن کردند که با اطمینان کامل، این تکنولوژی را اغراق شده یا نامرتبط با کسب‌وکار اصلی خود بدانند و آن را نادیده بگیرند. دلیلش این نبود که به تکنولوژی دسترسی نداشتند، اعتقاد راسخ مدیریت، مانع از هرگونه کاوش و بررسی شد. اواخر سال ۲۰۲۳، همان شرکت‌ها تحت فشار بازار، برای اصلاح و تطبیق استراتژی‌های هوش مصنوعی خود به تکاپو افتادند و هزینه‌های سنگینی را متحمل شدند.

بهای این اتلاف وقت فقط سرمایه نبود. یک سال فرصت آزمون و خطای از دست رفته بود؛ محصولاتی که نمونه‌سازی نشدند، موارد کاربردی که آزموده نشدند و قابلیت‌های سازمانی که می‌شد در زمان پایین بودن ریسک‌ها توسعه یابند، اما نیافتند. این الگو به هوش مصنوعی محدود نمی‌شود. زمانی که افراد به‌جای کشف «بهترین» پاسخ، تمرکزشان را روی حمایت از پاسخ «درست» (پاسخ مورد نظر مدیر) می‌گذارند، بیشتر وقتشان را صرف حفظ ظاهر می‌کنند تا بهبود نتایج.

در چنین بستری افراد برجسته و کارآمد از جدال با «قطعیت» خسته می‌شوند. آنها یا دلسرد و بی‌انگیزه می‌شوند یا سازمان را به مقصد جاهایی ترک می‌کنند که در آن کنجکاوی یک نقطه قوت محسوب می‌شود، نه نقطه ضعف. در دنیایی که رقبا می‌توانند ویژگی‌های محصول، قیمت‌گذاری و حتی تکنولوژی شما را کپی کنند، مزیت رقابتی واقعی، سرعت یادگیری شماست. مدیران هوشمندی که بر همیشه درست گفتن و درست بودن خود پافشاری کنند، این روند یادگیری را کند می‌کنند.

 از حکم قطعی به فرضیه‌سازی

شما همچنان باید تصمیمات نهایی را بگیرید. همچنان باید به هیات‌مدیره یا مدیران ارشد اجرایی پاسخگو باشید و اهدافی را محقق کنید. جایگزین «قطعیت»، «بی‌تصمیمی» نیست.

چارچوب کارآمدتر این است که رهبری سازمان را نه «صدور حکم قطعی»، بلکه «ارائه فرضیه‌های باکیفیت در شرایط عدم قطعیت» بدانیم. حکم قطعی می‌گوید پاسخ این است. فرضیه می‌گوید: «با توجه به دانش کنونی، این بهترین گزینه محتمل ماست و اینها عواملی هستند که می‌توانند باعث بازنگری در فرضیه شوند.» یکی از مدیران‌عاملی که با او کار می‌کردم، می‌گفت: «من همیشه این حق را برای خود حفظ می‌کنم که هوشمندتر شوم.» این جمله ساده، همان رویکردی است که رهبران سازمان‌ها در محیط پرشتاب کنونی به آن نیاز دارند.

اینکه امروز بهترین تصمیم ممکن را بگیرید و به صراحت برای سازمان روشن کنید که آماده‌اید با دریافت اطلاعات جدید، دیدگاه خود را تغییر دهید. این تغییر، صرفا یک تغییر کلامی نیست، بلکه نحوه گفتار شما و متعاقبا، رفتار تیمتان را دگرگون می‌کند. از عبارت «قبلا این راه را رفته‌ایم، جواب نداد» به این جمله می‌رسید: «یک‌بار تحت این شرایط این راه را رفته‌ایم، این چیزی است که آموختیم و دفعه بعد این موارد را تغییر خواهیم داد.» همچنان شما مسیر را انتخاب می‌کنید و منابع را تخصیص می‌دهید، اما این کار را به شیوه‌ای انجام می‌دهید که به‌جای مهر و موم کردن درب، آن را همیشه به روی یادگیری باز نگه دارید.

 راه‌های عملی برای شکستن فرقه قطعیت

تغییر یک سیستم اعتقادی نیازمند عادات جدید است، به‌ویژه در رده‌های بالای مدیریتی. این روش‌ها را امتحان کنید:

آخر از همه صحبت کنید. در جلسات مهم، اجازه دهید ابتدا همه دیدگاه خود را به اشتراک بگذارند و بعد نظرتان را بگویید. می‌توانید بگویید: «نمی‌خواهم دیدگاه من ذهن شما را جهت‌دهی کند. من آخر از همه صحبت می‌کنم.» اگر افراد سرگرم حدس زدن نظر شما نباشند، افکار متنوع‌تری را می‌شنوید.

به صراحت عدم‌قطعیت را بیان کنید. برای تصمیمات کلان، به وضوح بنویسید که مفروضات چیست، موفقیت را چگونه تعریف می‌کنید و چه شواهدی باعث بازنگری شما در آن تصمیم خواهد شد. این کار به معنای محافظه‌کاری نیست، به معنای ارائه یک «برنامه یادگیری» شفاف به سازمان است.

تغییر مسیرهای قابل‌توجه را عادی‌سازی کنید. وقتی داده‌های جدیدی به دست می‌آورید، خودتان پیش‌قدم شوید و رفتاری را که انتظار دارید، نشان دهید. بگویید: «ما بر اساس دانش آن زمان، بهترین تصمیم ممکن را گرفتیم. اکنون اطلاعات بیشتری داریم، پس مسیرمان را تغییر می‌دهیم.» این کار را نشانه قدرت بدانید، نه مایه سرافکندگی. 

به مخالفت ساختاریافته میدان دهید. در جلسه، فردی را به‌عنوان «شکاک هوشمند» منصوب کنید که وظیفه‌اش زیر سوال بردن و محک زدن مفروضات باشد. از پیش به او مصونیت کلامی بدهید تا دیگران مخالفت او را نه خطری برای آینده شغلی، بلکه نوعی مشارکت سازنده تلقی کنند. 

این راهکارها الزاما زمان‌بر نیستند، اما مستلزم این هستند که کمی از آسودگی خاطر خود بکاهید تا در عوض سازمان هوشمندتری داشته باشید. قرار نیست دنیایی که هدایتش را در دست دارید، از این ساده‌تر شود. بازارها پویاتر و چرخه‌های تکنولوژی کوتاه‌تر شده‌اند و انتظارات اجتماعی بالا رفته است. در چنین محیطی، ارزش توانایی «نمایش قاطعیت همیشگی» بسیار کمتر از توانایی «تجدیدنظر در دیدگاه خود بر اساس شواهد جدید» است.

ریسک واقعی این نیست که بگویید نمی‌دانم. ریسک واقعی تظاهر به دانستن است. مدیرانی که به «قطعیت و همیشه درست گفتن» تکیه می‌کنند، در واقع از هویت خود محافظت می‌کنند. درحالی‌که مدیرانی که به «یادگیری» تکیه می‌کنند، از سازمان خود محافظت می‌کنند. شاید در کوتاه‌مدت گروه اول بااعتمادبه‌نفس‌تر به نظر برسند، اما این گروه دوم هستند که وقتی مفروضات امروز بی‌اعتبار می‌شوند، همچنان پابرجا می‌مانند.

اگر می‌خواهید با یک آزمون سریع بسنجید که در چه جایگاهی قرار دارید، در جلسه مدیریتی بعدی خود یک آزمایش ساده انجام دهید: آخرین نفر صحبت کنید، پیش از ارائه نظر خود سه سوال واقعی (و نه جهت‌دار) بپرسید و ببینید جو اتاق چگونه تغییر می‌کند. گام کوچکی است.

منبع: Forbes